Le commerce des produits culturels repose sur un paradoxe : il organise une consommation de masse en flattant les distinctions individuelles. Concilier ainsi les aspirations contradictoires des classes moyennes en ascension, telle fut l’idée développée par les dirigeants de la Fnac au cours des années 1960. Quatre décennies plus tard, l’enseigne des connaisseurs branchés s’est métamorphosée en supermarché du divertissement. Pris en tenaille entre les exigences de son propriétaire et les bouleversements du marché des loisirs, le modèle bat de l’aile.
Par Jacques DenisParis, salle Pleyel, 7 mai 2009 ; l’assemblée générale des actionnaires du groupe Pinault-Printemps-Redoute (PPR) s’attribue 418 millions d’euros de dividendes pour l’exercice 2008. Dehors, une centaine de salariés de la Fnac forment un comité d’accueil. « Pinault, escroc, la crise, elle a bon dos ! » PPR, propriétaire de l’enseigne, a annoncé, le 18 février, un plan d’économie de 35 millions d’euros, puis, le 4 mars, un « plan de sauvegarde de l’emploi » — doux euphémisme — destiné au personnel parisien (1). Quelques jours plus tard, en effet, la direction décide la fermeture d’un « petit » magasin spécialisé dans le disque, la Fnac Bastille. « En 2009, nous resterons concentrés sur trois grands objectifs : l’impact client, la baisse des coûts et la génération de cash-flow », insiste M. François-Henri Pinault, aux commandes de PPR. « Ce qui importe, c’est que le groupe se renforce et puisse assurer une politique de dividendes sérieuse et équilibrée à l’ensemble de ses actionnaires (2). »
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